您当前的位置:首页 > 展会资讯

见福便利建鲜食工厂拟与7eleven同步

2018-04-11 21:31:37

他们引进日资便利店的鲜食制作技术、新品研发机制和管理经验,拟做到与台湾7-eleven同步、同款上新。

据见福便利董事长张利流露,“见福便利首次上新将推出50个鲜食单品,从直营店实验向加盟店推行。随后会做到3个月上新1次,单次新品占比30%左右。”

自建鲜食工厂,是见福便利意图掌控鲜食开发全产业链,逐渐转型为制造型零售商的关键1环。“如果不自主开发鲜食、提升商品差异化,见福便利将沦为1家批发商,逐步在零售业中落入下风。”张利告知《第3只眼看零售》。

但是,它也意味着见福需从投资建厂、引进装备、计划生产动线、学习鲜食工艺、研发体系和管理机制等1系列环节逐渐探索、试错。相比较部份便利店企业引入第3方鲜食供应链公司的做法,见福所花费的开发、人力、资金、时间本钱明显增加。毕竟,在以实操见长的零售业,砸钱听个响儿的事其实不少见。

明知难做还要做,是由于鲜食可谓1家便利店企业开发能力、供应链水平、运营素质的集中体现。以罗森、7-eleven为代表的日资品牌

见福便利建鲜食工厂拟与7eleven同步

,将其作为黄金品类,借此取得高于本土便利店的单店日销。例如不久前开业的罗森南京新街口中心店,创下了20万元的首日销售,其中鲜食销售占比高达50%左右。

为此,想借鲜食塑造经营壁垒、对标日资标准化便利店的本土企业不在少数。1旦见福“拷贝”台湾7-eleven鲜食体系,作出标准化、可复制、可延续的鲜食供应链,便可为见福增强顾客粘性、提升门店事迹,终究开辟可对外供应鲜食的盈利渠道。

对标台湾7-eleven从“抄袭”走向“超出”

学化学出身的张利属于守旧派,他信奉仔细斟酌、实验论证。在他看来,自建鲜食工厂,与企业的发展阶段密切相干。这背后是1整条供应链体系,企业需考量鲜食生产、运输、销售和配套产品等多方因素。为此,见福与台湾冷链协会、7-eleven、全家等日资便利店的供应商合作,从“抄袭”台湾7-eleven入手。

见福经历了3个阶段。第1阶段是当门店数到达200家时,他投入搭建信息化系统,以此提升标准化的连锁经营能力;第2阶段以500家门店为开端,见福打造了自有物流系统,从而辐射门店店,为提升商品力打下基础;第3阶段是在门店数处于1000家至2000家店时,张利决定自建鲜食工厂、铺设供应链系统,逐渐转型为制造型零售商。第4阶段,张利预计将在5000家门店时到来,但他并未流露具体战略方向。

“小孩不能穿大人的衣服,我们需要把有限的资金在适当的时机投入匹配的方向。”张利表示,他会参考门店数来划分企业发展阶段,并以此进行战略计划。当见福便利门店数到达1000家以后,鲜食体系就是其力推的“1号工程”。

在自建鲜食工厂与引入第3方供应链公司中,张利选择了前者。见福便利做了3个准备,首先是从去年开始建设物流园,打造自己的供应链系统。其次是引入第3方供应链金融公司,在供应商账期、买断式采购和供应链金融利息中求得利益最大化,使见福具有重资产投入开发鲜食的能力。最后,张利于今年与微软合作,在门店中上线人脸辨认等智能化系统,借此深度认知消费者,为商品研发提供助力。例如,张利了解到见福便利每周到店1次以上的回头客到达85%之多;购买高客单价香烟的女性多于男性等要素。

随后,见福将开发策略定为“对标7-eleven”,全面引入其鲜食工艺、研发机制及管理水平,做到与台湾7-eleven同步、同款上新。

缘由在于,国内缺少专供便利店鲜食的供应链公司,见福必须接入台湾企业,包括装备、生产动线、管理标准、产品设计、研发、推行等多个环节,才有可能做出与日资便利店媲美的产品。同时,接入第3方机构意味着品控、商品同质化和价格控制的风险增大,在见福看来,不利于长时间发展。

全家便利某负责人曾告知《第3只眼看零售》,’由于经营协议限制,本土便利店在大陆通常对接不到全家的鲜食供应商,即便通过提高采购价等方式接入,也从供应终端增加本钱,没法与全家对抗。”

对见福来说,在自建鲜食工厂的进程中,“拿来主义”是1条可以绕行的捷径。举例来讲,台湾7-eleven有100多人的鲜食研发团队,见福目前没法做到。如果能全面照搬,不失为1种性价比相对较高的选择。

为此,见福便利与台湾冷链协会达成合作。他们以此为敲门砖,对接台湾7-eleven、全家生产鲜食的供应商,以战略合作或成立合资公司的情势共同开发鲜食。为了避开日企的垄断协议,见福可能会采取与企业法人亲属、子公司签订协议等方式推动合作进程。

引入鲜食工艺以0~4℃品类为主

鲜食能力是很多本土便利店企业的短板,分别在于生产、新品研发和管理水平3个方面。为此,见福便利全面复制了台湾7-eleven的鲜食开发流程。在张利看来,“我们不需要过早去做鲜食创新与本地化,就好像麦当劳在全国的口味1样也很畅销。而且,本土便利店能做到日本便利店鲜食水平的品牌寥寥无几,仅这1段距离就足够我们去追逐。”

《第3只眼看零售》了解到,见福便利首先肯定了开发鲜食的基本品类。通常来讲,鲜食可依照温层分为4大类,分别是要求0℃以下的冷冻品类,例如关东煮;0℃⑷℃之间的便当、饭团等品类,通常保质期在48小时至15天左右;严控在18℃的高级鲜食,例如现做精品寿司等,保质期只有24小时;和保质期在15天以上的短保商品。

“18℃品类是口感最好的鲜食单品,但开发难度极大,1过24小时必须报损,目前没有几家企业能做到。对照来看,开发0℃⑷℃的鲜食性价比最高,它容易满足食品安全、标准化配送、报损比例限制等因素。”为此,见福在0℃至4℃品类中肯定了饭团、米饭、3明治、面食等数10种单品。同时,为了做到不缺货,减少顾客流失,见福便利将报损比例控制在8%至10%左右,要求门店必须做到按比例定货,随时补货。

对消费者来讲,常换常新属于长时间光顾门店的必要因素。因此,见福便利引进了台湾7-eleven的研发机制和相干负责人。他们通畅将开发周期定在103周左右,随后根据价格带、消费者口味变化、季节更替、新食材上市、包装设计等因素研发新品。

举例来讲,日本、台湾等地的7-eleven在春节期间会推出“年餐”鲜食组合,由78个菜品组成。消费者只需提早10天到门店预定,便可在指定日期取货。根据不同客群,7-eleven也有相应的鲜食配比,例如很多老年人具有高血压、高血脂、关节痛等“老毛病”,7-eleven就会研发相应的无糖型、补钙型老年餐。

见福便利为了使鲜食开发符合食品安全、新鲜、好吃等条件,引入台湾、日本等地的相干团队和日本进口装备,意图复制标准化便利店的鲜食管理水平。他们的具体策略触及食品安全法规、食材采购标准、员工进厂操作标准、工作间空气过滤标准等多个方面。

“但是,国内的工作态度是短时间内从硬件、资本、装备等方面补不上来的。”张利同时坦言,“我们在考察日本、台湾等地的鲜食工厂时,可以说厂区比我自己家的洗手间还要干净。我还见过70多岁还在工厂内操作的董事长,这类匠人精神就是见福目前复制不了的短板。”

不过,见福计划从制度和配套规范上去弥补。他们将在鲜食上市后,分别从全温层供应链管理、店面升级改造、向店员制定并推行鲜食手册3个方面进行优化。

“比如说,顾客看到饭团可能会捏1捏,看到包装不周密的盒饭可能想打开看1下,吃1半觉得不好吃会要求退货等况都有可能产生,这时候候就需要培养基层员工的鲜食经营能力。”张利说,由于自主开发鲜食,意味着没有任何品牌商、供应商背书,也就没有推辞的余地。

对外开放鲜食工厂+自有品牌开发逐渐转型为制造型零售商

见福便利自建的鲜食工厂采取市场化运作。张利计划在运转成熟后向外开放。1方面,这有益于提升整体生产范围,摊薄运营本钱,使得鲜食性价比进1步提升;另外一方面,见福作为入股方,相当于具有了第2条盈利渠道。

“我们是零售商,自建鲜食工厂相当于制造商在做的事情,目前来看应当让专业的人去做专业的事。所以,这也是见福未来转型为制造型零售商的切入点。”张利说,“而且,企业今天打造的壁垒明天也许成为困局,因此我认为开放时必须的。”

张利计划首先在见福便利的直营门店上新,试错,优化鲜食单品,等产品相对成熟后,逐渐向加盟店覆盖。为了在消费者层面推行鲜食,取得更多数据反馈。见福便利大体上会采取“1元限购”、“1个月每人1份免费试吃”、“补贴促销”等策略。但是,见福便利会通过人脸辨认等智能系统,在1定范围内辨认可推行的最好目标客群。

同时,见福便利逐渐发力自有品牌,主要从家杂、日化、鞋服等品类切入。针对零食等品类,见福计划与来伊份等企业合作,采取定制生产。这是由于对照包装食品、酒水饮料等品类来看,家杂、日化等品类的风险较低,基本不会出现食品安全事故等问题;保质期较长,即使出现滞销也能够通过促销、买赠等方式处理;在便利店商品结构中占比较小,属于补充品类,而见福便利在上述品类中具有1定的资源优势。

在此基础上,张利将自有品牌的开发逻辑总结为3点。其1,是强调设计感。张利认为自有品牌1定要颜值高,才能吸引消费者;其2是避开安全问题,才能低风险的可延续发展;其3是掌控“冷门品类、爆款单品”原则,从而弱化消费者对厂商品牌的虔诚度。

举例来讲,见福便利开发了1款利用3D技术打印胡蝶的透明雨伞,在校园、社区等地试销时效果较好。主要是以年轻母亲为主要客群,由于在他们看来透明雨伞可以减少视觉盲区,保护小孩。

“开发鲜食与自有品牌的核心逻辑是1致的,就是需要弄清楚消费者为何来,为何买,为何再来这3个问题,随后给出解决方案。”张利表示,“这样才有可能在围绕商品展开的便利店竞争中,立于不败之地。”

本站内容大部分来源于络,仅供参考,如有侵权请联系删除谢谢!

上海租打印机
热浸塑钢质线缆保护管
电力涂塑钢管厂家
九重葛
推荐阅读
图文聚焦